Estratégia não é visão, plano, otimização ou best practices
A maioria das empresas aborda estratégia de cinco formas ineficazes — cada uma com aparência de estratégia mas sem a sua essência. Lafley e Martin identificam esses padrões como as armadilhas mais comuns que líderes caem ao tentar criar estratégia.
As cinco armadilhas
1. Estratégia como visão Missão e visão são elementos de estratégia — mas não são estratégia. Elas não oferecem guia para ação produtiva, não incluem escolhas sobre em quais negócios estar e não estar, e não criam foco em vantagem competitiva sustentável.
2. Estratégia como plano Planos e táticas também são elementos de estratégia, mas não são suficientes. Um plano detalhado do que a empresa vai fazer (e quando) não implica que as ações somadas criem vantagem competitiva sustentável.
3. Negar que estratégia de longo prazo é possível O mundo muda rápido demais para planejar — “estratégia emergente” virou o grito de guerra de startups e empresas de tecnologia. O problema: isso coloca a empresa em modo reativo, tornando-a presa fácil de rivais mais estratégicos. Apple, Google e Microsoft planejam estratégia mesmo em ambientes turbulentos.
4. Estratégia como otimização do status quo Muitos líderes tentam otimizar o que já fazem no negócio atual. Isso cria eficiência mas não é estratégia. Pior: a empresa pode estar exaurindo recursos otimizando as atividades erradas enquanto concorrentes a ultrapassam. (Legacy airlines otimizando hub-and-spoke enquanto Southwest criava point-to-point.)
5. Estratégia como seguir best practices Toda indústria tem ferramentas e práticas que se tornam genéricas. Benchmarking e cópia de práticas de empresas com melhores resultados não é estratégia — é uma receita para mediocridade. Igualdade não é estratégia.
Por que essas armadilhas são comuns
A raiz de todas: relutância em fazer escolhas verdadeiramente difíceis. É natural querer manter opções em aberto o máximo possível em vez de fechá-las com escolhas explícitas. Mas só através de escolhas e ação sobre elas é possível vencer.
“Clear, tough choices force your hand and confine you to a path. But they also free you to focus on what matters.” — Lafley e Martin
Objeções e nuances
- Visão e plano são necessários — mas insuficientes se não vierem acompanhados de escolhas sobre onde competir e como ganhar
- Em estágio muito inicial, a estratégia emergente faz sentido como forma de descobrir — desde que eventualmente seja substituída por escolhas deliberadas quando há evidências suficientes
- Otimização não é ruim — tem seu lugar. O erro é confundi-la com estratégia
Implicações
- Antes de chamar algo de “estratégia”, perguntar: “Isso inclui escolhas explícitas sobre onde NÃO competir?”
- Uma visão bonita sem resposta para “onde competimos e como ganhamos?” não é estratégia
- Cf. Playing to Win — a alternativa é a cascata de escolhas: aspiração → onde jogar → como ganhar → capacidades → sistemas
Fonte: Playing to Win - Lafley e Martin — Lafley e Martin