3 Tipos de Inovação Estratégica
O que é: Framework que classifica iniciativas de inovação pelo tipo de mudança estratégica que se busca — não pela tecnologia ou pelo setor, mas pelo objetivo estratégico da mudança.
Para que serve: Diagnosticar qual tipo de inovação faz sentido para o momento estratégico da empresa e evitar o erro de inovar “pelo inovar” sem contexto.
Os dois eixos
Antes de definir o tipo de inovação necessário, avaliar onde a empresa está em dois eixos:
Adequação ao propósito — quão bem a empresa atende às expectativas de clientes e outros stakeholders. Alta = clientes muito satisfeitos, propósito claro. Baixa = desalinhamento com o que clientes precisam.
Vantagem relativa — grau de diferenciação em relação a concorrentes. Alta = difícil de copiar, posição única. Baixa = comoditizado, vulnerável à substituição.
Os 3 tipos
1. Inovação para aumentar a magnitude
Quando: Alta adequação ao propósito + alta vantagem relativa
A empresa está bem posicionada. Inovar para amplificar a trajetória existente, reforçar momentum, atrair mais clientes com a mesma lógica atual.
Deve-se buscar:
- Segmentar para desenvolver propostas de valor que trazem novos clientes
- Investir em modelos de receita recorrente
- Eliminar atrito na experiência do cliente
- Desbloquear valor novo no ecossistema de parceiros
Deve-se evitar:
- Crer que o sucesso atual significa “não é preciso mudar”
- Investir apenas nas características valorizadas pelos melhores clientes atuais
- Lançar inovações no core business de modo descontínuo
Exemplos: Roche (pipeline contínuo de fármacos alinhado ao propósito de “fazer agora o que os pacientes precisarão no futuro”); Walmart (redução de atrito que preparou entregas em 75% dos EUA durante a pandemia); Maersk (blockchain para localização de contêineres)
2. Inovação para reimaginar a atividade
Quando: Adequação ao propósito e vantagem relativa em equilíbrio, mas estratégia atual em declínio
A empresa tem uma direção válida mas precisa mudar como a executa. Reimaginar as táticas sem mudar a estratégia.
Deve-se buscar:
- Melhorar pontos-chave de contato antes, durante e depois da experiência do cliente
- Agrupar serviços antes separados para criar novo valor e mais conveniência
- Ampliar canais de distribuição para aumentar o acesso
- Reformular o papel na cadeia de valor
Deve-se evitar:
- Dobrar a aposta em atividades ineficientes
- Confundir necessidade de mudar táticas com mudança de estratégia (“pivotagem”)
- Focar em fazer mais e não melhor
Técnica útil: Construir a “caixa maior” — desmembrar a experiência de consumo em componentes de pré-compra, compra e pós-compra para identificar o que clientes mais apreciam e o que evoca ambivalência ou desagrado.
Exemplos: Capital One (Auto Navigator — integrou compra e financiamento de carros em um app); Sherwin-Williams (redesenhou pontos de contato para empreiteiros); Target (expandiu para supermercado, eliminou o que custava sem gerar valor)
3. Inovação para mudar de direção
Quando: Baixa adequação ao propósito e/ou vantagem relativa; estratégia atual não entrega resultados; dinâmica setorial muda
A mudança mais radical — pivotagem para nova estratégia. Recebe maior atenção da imprensa. Conceitos afins: “oceano azul” (criar novo espaço) e inovação disruptiva (escalar a partir da base do mercado).
Deve-se buscar:
- Lançar novos serviços que reduzem custos e aumentam conveniência para o cliente
- Usar nova tecnologia para reprojetar o modelo de atendimento
- Reinventar normas de colaboração para cocriação de valor
- Desinvestir em recursos não mais necessários
Deve-se evitar:
- Lançar inovações incrementais (não suficientes)
- Concorrer diretamente conforme normas estabelecidas (“oceano vermelho”)
Exemplos: Ørsted (saiu dos hidrocarbonetos para se tornar o maior fornecedor mundial de energia eólica offshore); Qualtrics (líder em pesquisa acadêmica → gestão de experiência empresarial: receita de 723M em 2020 quando a SAP a adquiriu); Aldi UK (removeu marcas e custos de exibição → descontos em produtos essenciais → abanou mercado britânico)
Como usar
- Avaliar onde a empresa está nos dois eixos (adequação ao propósito + vantagem relativa)
- Identificar qual dos 3 tipos de inovação é o objetivo estratégico
- Usar as ações “deve-se buscar” como checklist de iniciativas prioritárias
- Usar “deve-se evitar” como filtro para rejeitar iniciativas desalinhadas
Limitações
- O diagnóstico dos dois eixos é subjetivo — requer análise de cliente e mercado, não apenas opinião interna
- Empresas grandes geralmente precisam dos 3 tipos simultaneamente em diferentes unidades
- O tipo 3 (mudança de direção) é o mais arriscado e exige Ambição Estratégica explícita da liderança
Conexões
- Contexto: Inovação, Estratégia, Vantagem Competitiva
- Habilita: Corporate Explorer (especialmente para tipo 3)
- Relacionado: Inovação Cultural — inovação cultural é um mecanismo do tipo 3 (mudança de direção via reposicionamento ideológico da categoria)
- Contraste: Framework de Inovação Cultural - Holt — Holt foca em como inovar via cultura; este modelo foca em quando inovar e com qual objetivo